営業の属人化とは？原因とリスク、トップ営業のやり方を組織に広げる方法

「あの顧客のことは担当者に聞かないとわからない」「売上の多くを一部のトップ営業が支えている」。こうした状態に心当たりのある営業組織は多いのではないでしょうか。営業の属人化は担当者が辞めたときや異動したときに、初めて深刻さに気づくことの多い問題です。本記事では、営業の属人化が起きる原因と続いた場合のリスクを整理し、トップ営業のやり方を組織に広げる方法まで解説します。

営業の属人化とは

営業の属人化とは、成果の出し方や顧客情報が特定の担当者にしかなく、組織で再現・引き継ぎができない状態です。「属人営業」と呼ばれることもあり、営業プロセスの進め方や顧客との約束ごとが担当者の頭の中や手元のメモにしか残っていないのが典型的な姿です。

個人の経験や工夫から生まれる強みそのものに問題があるわけではありません。困るのは強みが本人の外に出てこない場合です。誰がどの顧客にいつ何を提案したのか、なぜ受注できたのかが記録として残らなければ、ほかのメンバーは同じやり方を試すことも、途中から引き継ぐこともできません。

次の項目で自社の状態を確かめてください。

• 担当者が休むと、その顧客との商談の状況を誰も説明できない
• 担当替えのたびに、顧客との関係づくりを一からやり直している
• 引き継ぎに何週間もかかり、その間に商談が止まる
• 担当者ごとの成約率に大きな差があるのに、理由を言葉にできない
• 案件の進み具合を知るには、本人に直接聞くしかない
• 営業会議が各自の報告の読み上げで終わっている
• 新人の育て方が、指導役の先輩によってまったく違う

当てはまる項目が多いほど、営業の成果が個人に依存している度合いが高いと考えられます。とくに引き継ぎにかかる時間と、担当者ごとの成約率の差は、定期的に見ておくと変化をつかみやすい項目です。

営業が属人化する原因

原因の多くは組織の側にあります。属人化を担当者のやる気や性格の問題として扱うと、対策を誤ります。多くの場合、記録・型・評価・時間という4つの面で、共有しないほうが自然な状態が組織の側にできあがっています。

記録が残らない・残しても使われない

商談の内容や顧客の要望が記録されなければ、知識は担当者の記憶の中にとどまります。記録のルールがあっても、入力に手間がかかれば後回しにされ、内容は「訪問しました」程度の短いものになりがちです。記録が個人のパソコンや手帳に分散している場合も、結果は同じです。

せっかく残した記録を誰も読まない、という状態も属人化を進めます。書いても何も返ってこないとわかれば、担当者は記録を続ける理由を失ってしまうでしょう。

やり方が人ごとに違い、型がない

初回の接触から受注までの進め方が決まっていないと、営業担当者はそれぞれ自分の経験に頼って動きます。ヒアリングで何を聞くか、提案書をいつ出すか、見積もりの後にどう追いかけるかが人によって違えば、うまくいった理由もうまくいかなかった理由も比べようがありません。

その結果、成果は「あの人だから出せたもの」として片づけられてしまい、新しく入ったメンバーは誰のやり方をまねればよいのか迷い、自己流を重ねていくことになるでしょう。

評価が個人の成績だけで決まる

個人の売上だけで評価が決まる組織では、自分のノウハウを人に教えても得にならないどころか社内の競争で不利になることさえあるため、トップ営業が共有をためらうのも無理はありません。本人の性格というより評価の仕組みがそう仕向けている面が大きく、顧客を自分の財産のように抱え込む動きもこうした環境で生まれやすくなります。

忙しく共有の時間がない

目の前の商談や事務作業に追われていると、ノウハウを言葉にして伝える時間は真っ先に削られ、共有の場を設けても形だけの会議になってしまうことが少なくありません。共有には時間がかかります。日々の業務量そのものが減らない限り、共有の優先順位は上がらないのです。

属人化が続くとどうなるか

属人化はすぐに売上を落とすわけではないため放置されがちで、時間がたつほど影響が大きくなるにもかかわらず、手が打たれないまま何年も続いている組織も珍しくないでしょう。

担当者が辞めると売上と顧客情報が失われる

トップ営業が退職や異動でいなくなると、抱えていた顧客との関係や商談の経緯まで本人と一緒に消えてしまい、後任者は過去のやり取りを知らないまま顧客の前に立つことになるため、信頼を取り戻すまでに時間がかかるでしょう。最悪の場合、顧客が離れてしまうこともあります。

引き継ぎ資料をつくっても、書かれているのは顧客名や契約内容くらいで、商談の細かな経緯までは残らないことが多いものです。顧客の側から見れば、担当が替わるたびに同じ説明を繰り返させられることになります。

成績のばらつきが固定する

成果を出す人のやり方が共有されなければ、ほかのメンバーは自力で試行錯誤を続けるしかなく、できる人とできない人の差は縮まらないまま組織全体の売上が一部の人の調子に左右され続けます。トップ営業に案件が集中して本人の負担が限界に達することもあり、その人が体調を崩したときに代わりに売上を支えられる人はいません。

マネージャーが原因をつかめず指導が感覚的になる

記録が残っていないとマネージャーは部下の成績が伸びない理由を事実で確かめられないため、指導は「もっと訪問を増やそう」「気合いを入れて」といった感覚的なものになり、部下も何を変えればよいのかわからないままです。報告を聞くことに時間を取られて、肝心の育成に手が回らなくなるのもよくある姿です。

営業の属人化を解消する方法

記録を残す仕組みをつくり、そこから型を見つけ、組織に定着させるという順番で解消を進めます。いきなり完璧なマニュアルをつくろうとするより、まず事実が残る状態をつくるほうが脱却への近道です。

営業プロセスを段階に分けて定義する

最初に流れを区切ります。初回の接触から受注までをいくつかの段階に分け、それぞれの段階を終えたと判断する条件を決めてください。条件があいまいだと、同じ「提案中」でも担当者によって意味が変わってしまうからです。

段階と条件がそろえば、案件がどこで止まっているかを全員が同じ言葉で話せるようになります。段階ごとの案件の流れを管理する考え方は、パイプライン管理の記事で詳しく紹介しています。

顧客とのやり取りを記録として残す

次に、顧客と話した内容や約束ごと、次にいつ何をするかを記録として残してください。営業日報や商談メモの形式を決め、記録する項目をそろえておくと、あとで比べたり探したりしやすくなります。

記録は事実と見立てを分けて残しましょう。担当者が手で書く記録には、本人の見立てや言い訳、ときには誇張が混ざりがちです。「前向きに検討中」と書かれていても、実際の顧客の言葉がわからなければ、ほかの人は判断に使えません。日時・相手・話した内容・次回の予定といった事実はできるだけ担当者の手を介さずに残し、受注の見込みなど担当者の見立ては別の欄に書き分けておくと、両方を判断に生かせます。

トップ営業の行動を言葉と数字にする

記録がたまったら、型を探します。成果を出している人が何をしているかを言葉と数字で表してください。本人へのインタビューで考え方を聞くのに加えて、記録から実際の行動を取り出して比べると、本人も気づいていなかった違いが見えてきます。インタビューで聞き出せるのは、本人が意識している工夫に限られるからです。具体的な比べ方は次の章を参照してください。

評価に共有・育成を入れる

ノウハウを共有した人や、後輩の成長に貢献した人が報われるよう、評価の項目を見直しましょう。勉強会で自分の商談の進め方を紹介した、同行して後輩の受注を支えた、といった行動を評価に加えると、共有が「余計な仕事」から「評価される仕事」に変わります。個人目標の横にチーム目標を置く方法もあります。

SFA・CRMで記録と共有を仕組みにする

記録と共有を人の努力だけで続けるのは難しいため、多くの組織がツールを使っています。SFA（営業支援システム）は案件や営業活動の管理を、CRM（顧客関係管理）は顧客との関係やこれまでのやり取りの管理を主な目的とする仕組みです。CRMの基本はCRMとはの記事でまとめています。

たとえば商談の内容が議事録やメールから自動で取り込まれ、担当者は中身を確かめて足りない点を補うだけで済む仕組みであれば、記録の負担はぐっと軽くなり、入力漏れも起きにくくなるでしょう。

ただし、ツールを入れただけで属人化が解消するわけではなく、入力が担当者任せのままだと記録が残らないという最初の原因がそのまま残ってしまいます。選ぶ際には、入力の手間がどれだけ減るか、記録がどれだけ自動で残るかを確かめてください。

トップ営業のやり方を組織に広げる：行動データで比べる

トップ営業のノウハウを広げようとして、本人に「コツを教えてほしい」と頼んでもうまくいかないことがあります。成果を出している人ほど、自分のやり方を当たり前だと感じていて、何が違うのかを説明できないからです。ここで生きてくるのが記録で、行動のデータを並べて比べれば、本人が言葉にできない違いも浮かび上がります。

観点は3つに絞ります。接触のタイミング、接触の頻度、アプローチの内容です。

たとえば初回商談の後のフォローを比べたとき、トップ営業は翌日までにお礼と要点のまとめを送り、チームのほかのメンバーは平均して5日後に連絡している、という差が見つかったとします。この差は本人に聞いても出てこないことが多く、記録を並べて初めてわかります。

トップ営業とほかの担当者の行動は、次の手順で比べます。

• 1. 比べる対象を決める（例：同じ商材を扱う、成約率の高い人と平均的な人）
• 2. 段階ごとに、タイミング・頻度・アプローチ内容の違いを書き出す
• 3. 違いのうち、ほかのメンバーがすぐまねできる行動を1〜2つ選ぶ（一度に多くを変えようとしない）
• 4. 選んだ行動をチームで試し、数週間後に同じ観点で比べ直す

比べる対象は行動に限ります。話し方のうまさや人柄のように、記録に残らずまねもしにくい要素は対象から外しておきましょう。

比べた結果を共有するときは個人の能力の差として伝えず、「あの人だからできる」で終わらせないよう行動の違いとして示すと、ほかのメンバーが自分にも試せることとして受け止めやすくなります。担当している顧客の規模や業種が違えば行動も変わるので、なるべく条件の近い案件どうしで比べるのが望ましいでしょう。

比べて見つかった行動は営業プロセスの定義やマニュアルに書き足していき、うまくいった行動だけでなく、失注した案件で共通して抜けていた行動も同じ観点で洗い出すと、型の精度を高められます。こうして型が更新され続ければ、トップ営業のやり方は本人の頭の中から組織の共有物へと移っていきます。

ただ、手作業で比べ続けるのは難しいため、行動の記録が自動で残り、ハイパフォーマーとの違いをAIが示してくれる仕組みについてはAI CRMの記事で考え方を紹介しています。

AIネイティブCRM「CIRCUS CRM」について

トップ営業との行動の違いを見える化するには、日々の接触が漏れなく記録されていることが前提です。AIネイティブCRM「CIRCUS CRM」は、商談や議事録、メールのやり取りをAIが自動で取り込む弊社の「入力がいらないCRM」で、記録の手間を営業担当者に負わせません。パフォーマンス分析では、活躍中のハイパフォーマーの行動パターンとタイミング・頻度・アプローチ内容の面から自動で比べ、どこに違いがあるかを示します。パイプラインのどこで案件が詰まっているかは、スキル分析でつかめます。

よくある質問

属人化は悪いことですか

悪いとは限りません。個人の経験や工夫から生まれる強み自体は、組織にとって財産です。問題になるのはその強みが共有されず、本人がいなくなると再現も引き継ぎもできなくなる場合です。

属人化の解消にはどのくらい時間がかかりますか

一律の期間は示せません。組織の規模や記録の状況によって変わるためです。事実が残る状態をつくる「記録」、成果につながる行動を見つける「型」、評価や会議に組み込む「定着」の段階を順に進めていくのが現実的です。

SFAやCRMを入れれば属人化は解消しますか

入れただけでは解消しません。入力が担当者任せのままだと記録が残らず、ツールが使われなくなるおそれがあるため、記録が自動で残る仕組みかどうかを確認して選んでください。

トップ営業がノウハウを共有してくれません

手立ては2つあります。共有した人が評価される仕組みにすることと、本人の説明に頼らず行動のデータで違いを見える化することです。データで示された違いをもとに本人と話すと、言葉にしにくかったコツも引き出しやすいはずです。

属人化の度合いを測る方法はありますか

本記事のチェックリストのほか、担当替えの際の引き継ぎにかかる時間や、担当者ごとの成約率の差を定期的に確認する方法があり、差が大きいまま変わらなければ属人化が進んでいるサインと考えられます。

営業マニュアルを作れば十分ですか

それだけでは足りません。マニュアルは出発点になりますが、商談の進め方は市場や顧客によって変わるため、定期的に内容を更新し、実際の行動の記録と照らし合わせてずれを直していく必要があります。

まとめ

営業の属人化を生むのは、記録が残らない・型がない・評価が個人の成績だけで決まる・共有の時間がないといった組織の条件で、放置すれば担当者の退職で顧客情報が失われ、成績のばらつきも固定してしまいます。

解消に向けて取り組むのは、営業プロセスを段階で定義すること、事実の記録を残すこと、そしてトップ営業の行動をタイミング・頻度・アプローチ内容で比べて組織に広げることの3つです。まずは本記事のチェックリストで、自社の営業がどれだけ個人に依存しているかを確かめてみてください。