Marketing CIRCUS DAYイベントレポート

まずは、天野さんのキーエンス時代のお話からお伺いできますでしょうか。

僕がよく聞かれるのは「最初から営業ができたのですか？」ということです。当然、キーエンスに入るまで営業をやったことはなかったですし、そもそも営業がどんな仕事なのかも知りませんでした。
入社当時は「商品企画」や「マーケティング」をやりたいと言っていましたが、配属されたのは「ド営業」。研修でロールプレイングをやりましたが、まったくできませんでした。

では、いつから営業で結果がついてくるようになったのか。僕が最初に配属されたのは、茨城県つくば市の営業所でした。いい面でいうと、お客様である工場がたくさんありました。悪い面でいうと茨城県は土地が広い。だから営業先へ行くにしても片道1時間くらいかかりました。

こういう環境で僕が学んだのは、とにかく量をこなさなければいけないこと。茨城県は広いので、当時まだキーエンスの社名も知られていない中、訪問して結果を出すということがなかなかできないんです。なので電話をしたり、カタログを送ったり、訪問せずにたくさんの数をこなすことで商談のきっかけをつかもうとしました。

この新入社員のころに、後の営業活動に影響を与えた体験がありました。それは、カタログを送っただけのとあるお客様に、電話をしたらいきなり商材が売れたことです。僕に営業力があったわけではなく、たくさんカタログを配っていた中で電話をしたら「ちょうど、これ欲しかったから買うわ」と言われたのです。

このときに、無名の会社であれ、新入社員であれ、お腹が空いている人においしそうな料理を届ければ、物が売れるんだと気づきました。そして、当時東京で伸び盛りの企業が茨城に工場を作っていたという運も重なり、セールス1位を複数回取ることができました。

もうひとつ、キーエンスに入社してよかったと思うことがあります。それはストーリー作りの重要性を学べたことです。営業は売ってなんぼといわれますが、キーエンスではプロセスを重視します。どのくらい電話をしたのか、カタログを送ったのか、やればできることの積み上げをものすごく評価します。結果と1対1でつながるような行動目標の立て方に精通できたことは、非常によかったと思っています。

今回「そもそも強い営業組織って何だろう」と考えてみたところ、一人ひとりの生産性が高く、その再現性が取れていることだと思いました。そのあたりについて、天野さんはどのようにお考えでしょうか。

マネージャー視点で見たとき、営業一人当たりの生産性を上げるために、どんな武器を与えられるかがポイントだと思っています。そして、どうやって受注率を上げていくかは、徹底した提案資料が大事だと考えます。

自社の強みが明確になっている提案資料を作成して、「うちの特徴はこちらです」とお客様に見せれば営業はしゃべる必要がなくなります。資料ならすぐにお客様は理解できますから、まずは目で見てもらうことが大事です。

また営業稼働時間でいうと、確かにキーエンスでは「朝9時から夕方5時まで会議を入れない」として、その間はお客様としゃべるというルールがあります。けれど、それよりもお客様から「人が目視でキズを見逃して、不良品が出ちゃったんだ」といった、これから商談化していくキーワードをもらったとき、それに対する答えを持っていく時間軸の方が重要だと考えています。

僕らの場合、100点満点の提案資料にならなくても既存資料をまとめて、翌々日までには60点くらいの内容でお客様に持っていきます。そうすると、「ここはこうじゃないんだよ。わかった、現場行こう」と現場を見せてもらえる。工場の現場はなかなか見せてもらえないですから、ここでひとつハードルを超えるわけです。

この段階になると、競合メーカーが来ても「もうキーエンスさんと話をして、現場も見てもらってるから」と他社は待たされてしまいます。なので、やはりスピードと資料化がとても大事だと思っています。

もうひとつのポイントは、抽象的な表現をなくすことです。キーエンスでは、営業のプロセスを全部数値化していて、たとえばロールプレイングを行うときも、7分以内で会社案内を行うロープレの練習を10回、というように数値化して確認します。

さらに営業は、朝礼・昼礼・夕礼を行い、月のKPIから1日のKPIへと落とし込んで毎日やることを朝礼で言います。そして夕礼では、その進捗はどうだったのかを話します。突発でお客様の問い合わせが入った場合は昼礼でリカバリーする、というように常にチェックをしていくわけです。

とはいえ、朝礼・夕礼をやってくださいという話ではなくて、まずは自分たちだけが提供できる価値を話し合って、差別化できるポイントを見つけてほしいです。どんな機材を持っているか、どんな資格のエンジニアがいるか、そこまで解像度を上げていけば必ず差別化のポイントはみえてきます。「ここがうちだけの価値です」と言い切ることが大事ですね。

第二章では「仕組み化編」として項目を3つに分類しました。「①営業力の教育」は第一章の話と似てくるかと思いますので、「②商材力」「③商談供給の仕組み化」について教えていただけますでしょうか。

「商材力」に関しては、「直接販売」か、「間接販売」かでポイントが変わります。日本は間接販売が多いですけど、顧客接点をしっかり取ることが大事。間接販売を代理店に任せてしまうと、営業はその代理店の調整ばかりに時間を取られてしまって、顧客ニーズが二の次になってしまうことが多いです。 また「直接販売」をしていても、御用聞きに終始してしまうとお客様のニーズにたどり着けなくなります。

大切なのは、営業が負けたときにその理由をしっかりと残しておくこと。なぜなら、負けてしまってもその理由をリカバリーできる新しい商材やサービスを開発すればいいからです。つまり、「商材力」というのは、顧客接点を持っていて、お客様のニーズに対する負け理由も勝ち理由も次の開発にいかせる、この状況を作りましょうということです。

「商談供給の仕組み化」については、最新ツールを理解してマーケティング力を磨いてください。例えばいまですとYouTubeの活用をおすすめしています。商材のPRはすべて動画にして「ここを見ておいてください」と言えば、営業マンはしゃべる必要がないくらいです。

あとはSEO対策をやってください。いまのエンドユーザーは、欲しいときにすぐ情報を知りたいので、検索に連動させたコンテンツマーケティングが有効です。

天野さんがコンテンツマーケティングをするときのメソッドはあるのでしょうか。

僕がコンテンツを作るときは、競合に負けない自社の強みの抽出をしてから、その商材・サービスを作り込んでいくことを進めます。

先にCV（コンバージョン）を狙ってしまうと、商談数は多い、見積もりばかり書いている、けれども受注率は10％ということがあるんです。そうすると営業は、「見積もりしても意味がない」と不満がたまって、マーケティングを信じなくなってしまいます。

あとは、なぜ「商材化」からスタートしないかというと、「うちはこういう技術があるから」といって商材を作ると、マーケットやニーズと離れてしまうからです。だから、いまある強みを磨き込んで、ここがあれば競合に勝てるといったところから商材へもっていくという順番も間違って欲しくないと思っています。

今日の話がみなさまの少しでもお役に立てば幸いです。今日はありがとうございました。

製造業の現場に沿った事例もあげていただいたので、現場に持ち帰って、営業の再現性を上げていくための施策をひとつでもはじめていただければと思います。本日はどうもありがとうございました。