営業課長として自分の目標を追いながら、部下の案件確認や育成にも追われている方は多いのではないでしょうか。こうした働き方は「プレイングマネージャー」と呼ばれ、上場企業の課長職ではごく一般的な姿になっています。ただ、プレイヤーとマネージャーの両方を一人で担うため、時間が足りずにマネジメントが後回しになりがちです。本記事では、プレイングマネージャーの意味と役割から、増えている背景やメリット・デメリット、抱えやすい課題までを解説します。
プレイングマネージャーとは、自分も営業の数字を持ちながら部下の管理や育成も担う管理職のことです。産業能率大学 総合研究所の「第7回 上場企業の課長に関する実態調査」（2023年、課長809人）では、94.9%の課長が自身をプレイングマネジャーだと認識しています。
「プレイング」には、自らプレーする、つまり現場で実務をこなすという意味が込められています。表記は一定しておらず「プレイングマネジャー」「プレーイング・マネージャー」と書かれることもあれば、「プレイヤー兼マネージャー」「プレイングリーダー」といった言い換えも使われます。
どの呼び方も特定の役職を指すわけではありません。課長や係長、チームリーダーなど、現場で数字を持ちながら部下を率いる人の働き方を表す言葉として広く使われています。営業部門で使われることが多いものの、開発や制作、店舗運営など、管理職が実務を兼ねる職場ではどこでも当てはまる言葉です。
まず責任の範囲が違います。専任のマネージャーが責任を持つのはチーム全体の成果で、自分で顧客を担当することは少なく、時間の多くを目標設定や進捗管理、部下の育成に使います。プレイングマネージャーの場合はこれに個人の売上目標が加わり、チームの数字と自分の数字を同時に追うところが両者のいちばん大きな違いでしょう。差は日々の時間の使い方に表れます。
| 比較する点 | プレイングマネージャー | マネージャー（専任管理職） |
|---|---|---|
| 自分の数字 | 個人の売上目標を持つ | 原則として持たない、または小さい |
| 主な時間の使い方 | 自分の商談と、部下の管理・育成の両方 | 目標設定、進捗管理、部下の育成 |
| 評価されやすい点 | 個人成績とチーム成績の両方 | チーム成績と人材の育成 |
| 起きやすい問題 | マネジメントの時間が足りなくなる | 現場の感覚から離れやすくなる |
専任のマネージャーにも、現場との距離という弱みがあります。現場から離れる期間が長くなると、顧客の変化や商談の難しさが実感として分かりにくくなるためです。どちらの形が正しいというより、組織の規模や部下の経験に合わせて時間の配分を決めることが求められます。
人数でも変わります。部下が2〜3人の小さなチームなら課長がプレイヤーの比重を大きくしても回りますが、部下が増えるほど一人ひとりの案件や成長に目を配る時間も増えるため、チームの人数が変わったときは時間の配分も見直したいところです。
同じ調査の第6回（2021年、課長828人）を見ると、プレイヤー業務を兼務している課長は99.5%でした。ほぼ全員にあたります。業務に占めるプレイヤー業務の割合は、加重平均で50.1%に達しています。
この割合を、週40時間働く課長に当てはめてみます。例として計算すると、およそ20時間がプレイヤー業務で、残りの20時間で部下の管理と育成をまかなう計算です。部下が5人いれば1on1を週30分ずつ行うだけで2時間半かかり、会議や社内調整を差し引くと1人あたりに使える時間はさらに限られるでしょう。
なお、対象は第6回が従業員100人以上、第7回が従業員300人以上の上場企業で設問も異なるため、2つの数値は単純に比べられません。
求められる役割はプレイヤーとしての役割とマネージャーとしての役割の2つに分けると整理しやすくなります。
1つ目の役割として担当顧客を持ち個人の売上目標を達成することが求められ、大口の顧客や難しい商談を課長が自ら受け持つ組織も少なくありません。
自分の商談を通じて提案の組み立て方や顧客との向き合い方を部下に見せる役割もあり、同行した部下にとって上司の商談はそのまま教材になります。現場に立ち続けているからこそ、市場や顧客の変化をいち早く感じ取れるでしょう。
2つ目の役割はチームの目標を達成させることで、具体的には次のような仕事が含まれます。
このうち見落とされやすいのが、上と下をつなぐ仕事です。課長は経営の方針を現場の言葉に置き換えて伝え、逆に現場で起きている顧客の変化や部下の困りごとを上に届ける立場にいます。ミドルマネジャーと呼ばれるのはそのためです。自分の商談に追われていると、この橋渡しが止まり、方針と現場のずれが広がっていきます。
量は少なくありません。どれも時間をかけないと成果に結びつきにくい仕事ですが、自分の商談が立て込むと真っ先に削られるのもこうしたマネジメントの仕事です。チームの数字が伸び悩んだとき課長が自分の売上で穴を埋めようとするのは自然な反応ですが、その対応が続くほど部下の育成は遅れていきます。
これまでのマネジメントは、部下から報告を集めて進捗を確認する「管理者」の仕事が中心でした。部下一人ひとりに状況を聞き、数字を集めて上に報告する形です。部下が増えるほど、確認だけで1日が終わる日も出てきます。
これから求められるのは、部下が自分の進捗や足りない行動を自分で把握できる状態をつくり、次の打ち手を一緒に考える「コーチ」の役割でしょう。
コーチとしての関わり方では指示を出すより問いかけることに重心が置かれ、「この案件で次に確かめたいことは何か」「失注した商談で何が足りなかったか」と部下に考えてもらいながら本人が決めた行動を後押しするのが基本です。答えを先に渡さないぶん最初は時間がかかるかもしれませんが、部下が自分で判断できる場面が増えれば、課長が案件を引き取る回数は少しずつ減っていきます。
データが助けになります。案件や行動の状況がデータで見えていれば、確認の質問に使っていた時間を、商談の進め方や部下の成長についての対話に回すことができます。部下の側でも上司に聞かれる前に自分で数字を見て動く習慣が育ち、上司が全員の状況を聞いて回らなくてもチームが前に進む形に近づいていくでしょう。
背景として、主に次の3つが挙げられます。
1つ目は組織のフラット化です。階層を減らす組織改革で管理職のポストが減ると、1人の課長が受け持つ部下の数や業務の範囲は広がります。
2つ目に挙げられるのが人手不足です。営業担当者を十分に採用・補充できない職場では、課長が自ら顧客を受け持たないとチームの目標に届きません。欠員が出たときに、その担当顧客を課長が引き取る場面もあるでしょう。
成績のよい営業担当者を管理職に上げる昇進の慣行も、プレイヤーとしての仕事が残りやすい理由として挙げられます。
3つ目の要因は管理職に求められる仕事そのものの増加です。部下の労務管理やコンプライアンスへの対応、他部署との調整など営業以外の仕事も課長に集まりやすく、プレイヤーの仕事を抱えたまま管理の仕事だけが増えていく構図が多くの職場で見られます。
働き方改革も関係しています。部下の残業を抑える取り組みが進むなか、あふれた仕事を課長が引き受ける場面もあります。3つの要因は互いに重なり合っています。
こうした状況から、管理職の負担の重さが「管理職は罰ゲーム」と表現されることもあります。プレイングマネージャーの増加は個人の働き方の問題にとどまらず、組織の設計と結びついたテーマとして考える必要があります。
プレイングマネージャーという働き方には会社と本人の両方にとって利点がある一方で、時間の配分を誤ると組織の成長を止める原因にもなりかねません。
| 区分 | 内容 |
|---|---|
| メリット | 現場の感覚を持ったまま判断できる |
| メリット | 自分の商談を通じて部下に手本を見せられる |
| メリット | 重要な顧客との関係を課長自身が保てる |
| メリット | 専任の管理職を別に置く場合よりも人員を抑えやすい |
| デメリット | マネジメントに使える時間が不足しやすい |
| デメリット | 上司が案件を引き取ることで、部下が経験を積む機会が減る |
| デメリット | 評価が個人成績に寄り、マネジメントの成果が見えにくい |
| デメリット | 本人の業務量が増え、長時間労働につながりやすい |
会社から見たメリットは売上を落とさずに管理職を置ける点で、課長が現場にいれば顧客の声や競合の動きを判断にすぐ反映できますし、本人にとっても営業としての腕を保ったままキャリアを重ねられるのは安心材料になるでしょう。
条件もあります。メリットが生きるのは、課長が自分の商談から得た気づきを部下に渡せている場合で、商談の後に要点を共有したり同行した部下と振り返ったりする時間があれば、プレイヤーとしての経験がそのままチームの力に変わります。
デメリットの影響は本人だけにとどまりません。課長が重要な顧客を一人で抱えていると、異動や休職のときに引き継げる人がいなくなります。顧客との関係や商談の進め方が課長個人に偏り、チームとしての営業力が育ちにくくなるおそれもあるでしょう。
デメリットの多くは時間の不足から生まれています。部下と話す時間が取れない状態が続くと、メリットよりデメリットが大きくなります。自分の数字を持つこと自体が問題なのではありません。マネジメントの時間が確保できているかどうかで、この働き方の評価は分かれます。
プレイングマネージャーの悩みとして多いのは「時間が足りない」という声です。原因は一つではなく、中身を分けて見ると課題は大きく3つにまとまり、その先に時間を奪っている正体が見えてきます。限界を感じている場合の原因と抜け出し方は、プレイングマネージャーの限界で詳しく解説しています。
追う数字は2つあります。プレイングマネージャーは自分の売上目標とチームの売上目標を同時に背負っているため、どちらかを優先するともう一方が手薄になり、終盤になって課長が部下の案件を引き取ることで、さらに時間がなくなる循環が生まれがちです。
確認の仕事も重くのしかかります。時間を圧迫しているものの1つが、部下の営業日報の確認や催促、案件状況の聞き取りです。週に一度のヨミ会や進捗会議も、準備と聞き取りに時間のかかる場面でしょう。報告の流れのどこに手間が重なっているかは、プレイングマネージャーの限界で具体的に解説しています。
自分の商談と報告の確認で予定が埋まると最後に削られるのは部下と向き合う時間で、1on1を予定していても急な商談や会議で延期になることがよくあります。
部下の側でも問題が起きています。延期が続くと部下は相談のきっかけを失い、小さな迷いが積み重なって、気づいたときには案件の失注や本人の意欲の低下として表れていることもあるでしょう。課長が問題を知るのは、たいてい月末の数字を見たときで、手を打つには遅すぎます。
育成が遅れると、部下が一人で判断できる範囲も広がりません。育成の時間が取れないと部下はいつまでも上司の助けを必要とし、上司が案件を引き取る場面が増えることで、プレイヤーとしての負担がさらに重くなるでしょう。育成の遅れが課長自身の時間を奪い、次の育成の機会も失われていく流れです。
3つの課題を並べると、共通点が見えてきます。マネジメントに使うはずの時間の多くが、報告集めや進捗確認、会議の準備といった管理業務に消えている点です。
管理業務が多い職場ほど、課長の1日は人に聞き、数字を集め、資料にまとめる作業の繰り返しになります。どれも部下の成長には直接つながりません。CRMを入れていても入力が進まず、更新を促すことが毎週の仕事になっている組織もあれば、行動の改善について同じ指導を毎週繰り返すだけになっている組織もあります。ヨミ会や進捗確認が会議の中心になると、部下の成長を考える時間はほとんど残りません。1週間の予定を色分けしてみると、管理業務の多さに驚く課長も少なくないでしょう。
担当顧客を部下に引き継ぐには時間がかかり売上への影響も読みにくいため、プレイヤーとしての仕事を減らすのは簡単ではありません。管理業務であれば、仕組みの見直しで減らせる余地が残っています。まずは管理業務の量を確かめてみてください。
負担を減らす第一歩は、自分の業務を棚卸しして、部下に任せる業務と仕組みに任せる業務を分けることです。特に、日報の確認や案件状況の聞き取り、会議資料の作成といった管理業務は、データが自動で集まる仕組みに置き換えやすい領域です。確認や報告をAI CRMなどに任せられれば、空いた時間を1on1や商談の振り返りに回せます。棚卸しの手順と手放せる業務のチェックリストは、プレイングマネージャーの限界の記事で紹介しています。
プレイングマネージャーがマネジメントの時間を取り戻すには、報告集めや進捗確認といった管理業務そのものを減らす必要があります。弊社のAIネイティブCRM「CIRCUS CRM」は、そのために開発している「入力がいらないCRM」です。商談・議事録・メールなど顧客とのやり取りをAIが自動でCRMに反映し、上司への行動報告をなくして次回アクションの相談だけにすることを目指しています。マネージャー向けには売上予測・案件パイプライン・活動量計測・KPI進捗管理を備え、部下の状況を聞いて回らなくても把握できる設計です。マネージャーを「管理者」から「コーチ」へ変えることが、CIRCUS CRMの考え方です。
プレイングマネージャーは働き方を表す呼び方で、役職名を指すものではありません。課長が自分の数字を持ちながら部下をまとめている場合、その課長はプレイングマネージャーにあたり、実際には課長がこの働き方を兼ねていることが多いため両者はほぼ重なっています。
「プレイングマネジャー」「プレーイング・マネージャー」のほか、「プレイヤー兼マネージャー」「プレイングリーダー」などと言い換えられますが、どの言葉を使っても指している働き方に違いはありません。
まずは自分の業務を書き出し、どの仕事に何時間使っているかを確かめてください。一人で抱え込む必要はありません。上司や人事に相談するときにも、書き出した業務の一覧がそのまま材料になります。きついと感じる理由と、業務を手放す具体的な手順はプレイングマネージャーの限界で解説しています。
一般的には現場の感覚を持ちながら仕事を部下に任せられる人が向いているとされ、自分で成果を出す力に加えて部下の成長を待てるかどうかも問われます。ただし、業務量や評価の仕組みが整っていないとどんな人でも両立は難しくなるため、向き不向きを本人の資質だけで判断するのは避けたいところです。
プレイングマネージャーとは、自分の数字を持ちながら部下の管理と育成も担う管理職のことです。産業能率大学 総合研究所の調査が示すように、上場企業の課長のほとんどがこの働き方をしています。現場の感覚を保てる利点がある一方、自分の数字と部下の数字の両方を追うため、マネジメントの時間が不足しやすくなります。
時間を奪っているのは、報告集めや進捗確認、会議の準備といった管理業務であることが少なくありません。これからのプレイングマネージャーに求められるのは、確認作業を仕組みに任せ、部下の成長を支えるコーチとしての役割です。小さな一歩で構いません。まずは今週の予定表を見直し、管理業務にどれだけの時間を使っているかを書き出すところから始めてみてください。