「管理職は罰ゲーム」という言葉を、ニュースやSNSで見かける機会が増えました。部下の育成とチームの数字を任されながら、自分の担当顧客も抱える課長は珍しくありません。その姿を見た若手が昇進をためらうようになれば、次の管理職が育たず、今いる課長の負担がさらに重くなります。本記事では、管理職が罰ゲーム化した理由を調査データで整理し、会社や人事の立場で打てる対策を解説します。
「管理職は罰ゲーム」とは、責任と業務ばかり増えて見返りが見合わない管理職の状態を指す言葉です。原因は個人の能力より、役割の増え方という構造にあります。
かつての管理職には、昇進に伴う権限や収入の伸びがあると受け止められてきました。いまの課長に求められる役割はそれより広く、時間も心の余裕も削られがちです。それでも給与や評価の仕組みが昔のままであれば、引き受ける側には割に合わない役回りに映ります。管理職の罰ゲーム化とは、こうした状態が一部の不運な人に限らず、職場の構造として広がっている現象のことです。
同じ言葉を書名に掲げた本に、パーソル総合研究所の小林祐児氏による『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』（集英社インターナショナル、2024年）があります。同研究所は2019年に「中間管理職の就業負担に関する定量調査」を公表しており、管理職の業務量や人手不足の実態を数字で示しました。本記事で扱う要因の整理も、この調査の結果に沿っています。
罰ゲームという表現に「管理職という仕事に価値がない」という意味が込められているわけではありません。問題になっているのは、役割が足されていく一方で、減らす仕組みが用意されていないことにあります。
パーソル総合研究所の「中間管理職の就業負担に関する定量調査」の結果をもとに、負担が増えた理由を4つに分けて整理します。なぜ管理職が罰ゲームと呼ばれるようになったのかを考える手がかりになるはずです。なお、この調査は2019年に実施されたもので、その後の在宅勤務の広がりなどは数字に含まれていません。
同調査では、52.5%の管理職が自身の業務量が増えたと答えました。自分が率いる組織の業務量が増えたという回答も46.3%にのぼります。
この調査は業務量が増えた理由までを示すものではありません。ただ、営業組織でよく見られる背景の一つに、課長がプレイヤーを兼ねる働き方があります。課長が自分の担当顧客を持ち、商談や提案書づくりを続けながら部下の案件も見る形です。こうしたプレイングマネージャーの働き方では、個人の売上が数字ではっきり見える一方、育成や組織づくりの成果は見えにくくなります。その結果、目の前のプレイヤー業務が優先され、マネジメントは残った時間でこなすものになりやすいのです。
プレイヤーとして優秀だった人ほど、自分で動いたほうが早いと感じる場面も多いでしょう。本人の意識の問題として片づけると、同じことが次の課長にも起こります。
役割の範囲そのものも広がりました。同じ調査で人事が挙げた管理職の課題を見ると、ハラスメントへの対応が増えたという回答が42.7%、コンプライアンス対応の増加が38.7%です。管理職本人の回答でも、メンタル不調を訴える部下が増えたと答えた人が20.6%、ハラスメントの課題が増えたと答えた人が14.2%いました。
こうした配慮が必要になったこと自体は、職場にとって前向きな変化です。ただ、定期的な1on1や体調・家庭の事情への目配り、言葉選びへの注意といった仕事はどれも時間と神経を使います。部下育成が不十分だと感じている管理職が37.5%いるのも、育成に回す時間が他の役割に押し出されている表れと読めます。
上の仕事はどれも以前から管理職の役割に含まれていたものです。変わったのは求められる水準と頻度でしょう。
同調査では、自分の組織が人手不足だと感じる管理職が50.8%でした。人事の側でも、管理職の課題として働き方改革への対応の増加を挙げた回答が52.0%ありました。
人が足りない職場では、欠員の穴を課長が自ら埋める場面が増えます。時短勤務やフレックス、テレワークなど、部下によって働く時間と場所が違えば、全員がそろう朝会だけで状況をつかむことも難しくなるでしょう。個別に確認する回数が増え、報告を受ける時間帯もばらばらになります。部下の人数が多いほど、この「確認のための時間」は積み上がっていく一方です。
仕事が増えても、手当や評価がそれに見合って上がらなければ、管理職は損な役回りに見えてしまいます。パーソル総合研究所の同調査では、負担が重いグループの51.1%が強いストレスを感じており、負担が軽いグループの36.0%を大きく上回りました。負担が重いグループの転職意向は27.0%です。
報酬の額だけが問題とは限りません。成果の測り方がプレイヤー時代と同じで、育成やチームづくりに使った時間が評価に反映されないことも、割に合わない感覚を強めます。中間管理職が罰ゲームと言われるのは、こうした負担と見返りのずれが日々の実感として積み重なっているからです。
課長の負担が重く見えるほど、次に管理職を担う人は手を挙げにくくなります。管理職離れを示す主な調査を、時期と対象とあわせてまとめました。
| 調査 | 時期・対象 | 主な結果 |
|---|---|---|
| 日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）「管理職の実態に関するアンケート調査」 | 2023年4月、企業規模300名以上の一般社員1,116名 | 「管理職になりたくない」77.3% |
| 帝国データバンク「リーダー人材不足に関する企業の意識調査」 | 2025年2月調査（3月公表）、有効回答10,835社 | リーダー人材の不足を感じる企業67.8% |
| パーソル総合研究所「中間管理職の就業負担に関する定量調査」 | 2019年、第1階層の管理職2,000人 | 後任者が不在 56.2% |
日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）が2023年4月に行った「管理職の実態に関するアンケート調査」では、一般社員1,116名のうち77.3%が「管理職になりたくない」と回答しています。2018年の同調査（566名）では72.8%でした。調査の対象は企業規模300名以上の会社です。
企業の側も人材不足を感じています。帝国データバンクの「リーダー人材不足に関する企業の意識調査」（2025年2月調査、有効回答10,835社）では、67.8%の企業がリーダー人材の不足を感じていました。育成における課題（複数回答）は「リーダー職への意欲」が59.8%で最も多く、「リーダーシップ」57.5%、「部下の育成能力」55.6%が続きます。
前の章で触れたパーソル総合研究所の調査でも、56.2%の管理職が後任者の不在を課題に挙げました。なりたい人が少なく、育てる余裕もなく、後任が見つからないまま今の課長が抱え続けることになります。この循環が管理職の罰ゲーム化をさらに進めていくのです。
会社が対策を考えるとき、最初に手をつけたいのが負担の見える化です。「負担を感じますか」というアンケートだけでは、どの業務を減らせばよいかが決まりません。人事や経営企画が音頭を取り、課長の時間がどの業務にどれだけ使われているかを、業務の種類ごとに測ってみてください。
営業組織の課長に多いのは、ヨミ会や進捗確認に時間を取られ、育成や戦略を考える時間が残らない状態です。ヨミ会の準備、営業日報の確認、上位会議に出す数字の集計などは、一つひとつは短くても毎週繰り返されます。まずは次の5つに分けて、2週間ほど記録を取ると全体像がつかめます（期間は例です）。
| 区分 | 主な業務 | 測り方 |
|---|---|---|
| 確認・集計 | 案件の進捗確認、受注見込みの集計、日報の確認 | 1日の終わりに使った時間を記録する |
| 報告・会議 | 定例会議、ヨミ会、上位会議への報告資料づくり | カレンダーの会議時間と資料作成の時間を合算する |
| 承認・事務 | 見積・経費・勤怠などの承認 | 件数と1件あたりの平均時間を掛け合わせる |
| 育成・対話 | 1on1、商談への同行、提案内容の振り返り | カレンダーの予定と同行の記録を数える |
| プレイヤー業務 | 自分の担当顧客との商談、提案書づくり | 担当顧客ごとの対応時間を記録する |
例として、週の勤務が45時間の課長が確認・集計に9時間、報告・会議に10時間を使っていた場合、管理業務だけで約4割を占めます。そのうえで育成・対話が週3時間しかなければ、部下一人あたりに使える時間はごくわずかです。
測る際には、個人の評価に使わないことを最初に伝えておくと、正直な記録が集まりやすくなります。集めた結果を部署ごとや課長ごとに並べて比べてください。同じ規模のチームなのに会議の時間が倍近く違う、といった差が見えてくれば、減らす余地のある業務が具体的に絞り込めます。
注目したいのは「確認・集計」と「報告・会議」の中身です。部下が持っている情報を課長が聞き出し、まとめ直して上に報告する作業が多いなら、それは人でなく仕組みで置き換えられる可能性があります。逆に、育成・対話は減らす対象ではありません。測った結果を、管理業務を減らして育成に回す時間を増やすための基準にしましょう。
課長本人が業務を手放していく具体的な進め方は、プレイングマネージャーの限界の記事で解説しています。会社としては、本人任せにせず、測る仕組みと減らす仕組みの両方を用意する役割を担います。
管理職の罰ゲーム化への対策は、課長に「もっと上手にやりくりしてほしい」と求めるだけでは進みません。評価・役割・仕組み・次の候補者への支援という4つの面から、会社が条件を変えていく必要があります。
評価が個人の売上だけで決まると、課長は育成よりも自分の商談を優先します。育成に時間を使った課長が報われるように、評価の項目と比重を見直しましょう。
比重の例を挙げると、個人の売上50%、チームの成果30%、育成20%といった配分です。比重は会社の事業や課長の担当範囲で変わりますが、育成が評価のどこにも入っていない状態は早めに改めたいところです。手当の見直しとあわせて伝えると、管理職の仕事が損な役回りではないというメッセージにもなります。
課長一人にすべての役割を背負わせない工夫も有効です。数字の集計や進捗の取りまとめは営業企画やアシスタントに任せ、課長は部下の育成と、案件の判断に集中する、といった分け方があります。
チームの人数が多い場合は、日々の相談を受けるリーダー役を置くのも一案です。課長自身のプレイヤー業務については、担当顧客の数に上限を設けたり、就任から一定期間は担当を減らしたりする方法もあります。役割を分けたら、誰が何を担うかを文書にして、課長と部下の双方に共有してください。
前の章で測った「確認・集計」と「報告・会議」の多くは、部下の情報を課長に集めるための仕事です。商談の記録が自動で残り、案件の進み具合がダッシュボードで見えるようになれば、確認のための会議や口頭の報告そのものを減らせます。
状況の確認をデータに任せる方法の一つに、AIを組み込んだCRMがあります。考え方や仕組みはAI CRMの記事で紹介しています。投資の判断には、測った時間を使うと説得力が増します。例えば課長10人がそれぞれ週9時間を確認・集計に使っているなら、組織全体で週90時間が人の育成以外に消えている計算です（例）。
道具を入れるだけで終わらせないことも肝心です。減らした時間を1on1や同行に回すよう、会議体の見直しとセットで進めましょう。
帝国データバンクの調査で育成の課題の1位が「リーダー職への意欲」だったように、候補者の側の不安にも手を打つ必要があります。不安の多くは「今の課長のように働くのは無理だ」という見え方から生まれます。
今の課長の働き方が変われば、それを見ている部下の受け止め方も変わります。候補者への支援と、現職の課長の負担を減らす取り組みは一体で考えてください。
課長の管理業務を会社として減らすには、部下の情報を聞き出して報告し直す作業そのものを仕組みに置き換える必要があります。弊社のAIネイティブCRM「CIRCUS CRM」では、商談や議事録、メールなど顧客とのやり取りをAIが自動でCRMに反映し、上司への行動報告をなくすことを目指しています。売上予測や案件量、危険案件、不足している商談数などの進捗はAIが把握し、ダッシュボードで確認できます。課長と部下の会話を次回アクションの相談に絞り、マネージャーの役割を「管理者」から「コーチ」へ移していくのがねらいです。
業務量の増加、育成やハラスメント配慮などの役割の広がり、そして報酬や評価がそれに見合っていないことが重なっているためです。パーソル総合研究所の調査（2019年）では、52.5%の管理職が自身の業務量が増えたと答えています。
JMAMの「管理職の実態に関するアンケート調査」（2023年4月）では、企業規模300名以上の会社で働く一般社員1,116名の77.3%が「管理職になりたくない」と答えました。
会社としては、課長の時間がどの管理業務に使われているかを測るところから始めます。確認・集計や報告・会議に偏っていれば、仕組みで減らせる候補です。課長本人が業務を手放す手順はプレイングマネージャーの限界の記事を参考にしてください。
評価に育成とチームの成果を入れること、管理と育成の役割を分けること、管理業務を減らす仕組みに投資すること、管理職候補の不安を減らすことの4つです。どれから手をつけるかは、管理業務の量を測った結果を見て決めてください。
経営からは数字と方針の徹底を求められ、現場からは働きやすさへの配慮を求められる、板挟みの立場にあるからです。両方の要望を受け止めながら自分の担当業務もこなすため、時間と気持ちの両面で余裕がなくなります。
パーソル総合研究所の小林祐児氏による著書で、正式な書名は『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』です。集英社インターナショナル（インターナショナル新書）から2024年に刊行されました。